VIDEO

Integrantes:

• Angie Molinari 
• Martín Zanelli 
• Huber Llanca

BSC

CASO 6: CASO MINERA SAN RAMON

PASO 1

MISIÓN

OBJETIVOS RELACIONADOS A LA MISIÓN

San Ramón es una empresa competitiva internacionalmente en la producción y comercialización de recursos mineros. Para ello la empresa opera con niveles  óptimos de productividad y eficacia generando utilidades para sus accionistas, optimizando costos, satisfaciendo las necesidades de sus clientes y preservando la ecología. Como resultado de su gestión empresarial, San Ramón contribuye al bienestar de sus trabajadores, garantizándoles altos estándares de seguridad industrial y al desarrollo de la comunidad en la que opera.

1.-Lograr incrementar ventas.           2.-Lograr innovaciones de productos.

VISIÓN	OBJETIVOS RELACIONADOS A LA VISIÓN
En el largo plazo nos vemos como una empresa concentradora líder en el medio, altamente eficiente y con un modelo de gestión empresarial único en su género que nos permitirá alcanzar nuestros objetivos de largo plazo.	1.-  Hemos logrado la productividad de los procesos.           2.- Tenemos altos estándares de Seguridad industrial.           3.- Hemos apoyado a la comunidad donde operamos.

PASO 2

PLAN ESTRATÉGICO

OBJETIVOS EXPLÍCITOS EN EL PLAN ESTRATÉGICO

Seguridad Industrial de la planta. Incremento de ventas provenientes de nuevos productos. Incremento de ventas provenientes de nuevos productos. Mejora de la productividad de los procesos   productivos hasta lograr tener costos totales más bajos que por los menos el 75% de las minas a nivel mundial. Innovación: producir concentrados con alta ley de metales preciosos y raros. Protección ambiental y relaciones armoniosas con la comunidad.

1.-Incrementar la productividad individual. 2.-Alcanzar satisfacción del personal. 3.-Motiva incentiva al personal. 4.-Establecer y difundir una cultura de resultado. 5.-Optimizar los sistemas de información. 6.-Alcanzar la satisfacción del cliente.

PASO 3

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO	OBJETIVOS IMPLÍCITOS EN EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
	7.- Implementar un Sistema de Control de Calidad de Insumos. 8.-Cumplir la Normativa Legal sobre el Medio Ambiente. 9.-Elaborar programas de Capacitación a medida.

PASO 4

OBJETIVO FINAL PARA EL CUAL EXISTE LA ORGANIZACIÓN

1. Incrementar la productividad individual.

PASO 5 Y 6

PERSPECTIVA	OBJETIVOS	IMPORTANCIA
Financiera	1.-Incrementar la productividad individual.	1
Clientes	6.-Alcanzar la satisfacción del cliente.	1
Proceso	1.-Incrementar la productividad individual. 7.- Implementar un Sistema de Control de Calidad de Insumos. 5.-Optimizar los sistemas de información. 8.-Cumplir la Normativa Legal sobre el Medio Ambiente	1 1 2 3
Aprendizaje RRHH	2.-Alcanzar satisfacción del personal. 9.-Elaborar programas de Capacitación a medida. 3.-Motiva incentiva al personal. 4.-Establecer y difundir una cultura de resultado.	1 1 2 3

Paso 10

PERSPECTIVA	OBJETIVO ESTRATÉGICO	INDICADORES	METAS	INICIATIVAS	RESPONSABLE
Financiera	Alcanzar un ROE del 14% anual hacia el 2005para obtener niveles óptimos de productividad y eficiencia.	Optimización de capital de trabajo	Inventario de Activos no usados.	Mediano plazo	Gerencia de Finanzas
Clientes	Identificar claramente a sus clientes potenciales para satisfacer sus necesidades.	Monitorear la satisfacción de los clientes potenciales a través de encuestas.	Porcentaje de encuestas anuales.	Corto plazo	Gerencia de RRHH
Proceso	Garantizar altos estándares de seguridad industrial de la planta	Implementar un programa bianual de seguridad industrial.	Numero de Programas Implementados.	Trimestral	Directorio
Aprendizaje	Implantar una cultura de resultados mediante esquemas de motivación e incentivos.	Implementar un programa de calidad total y capacitación de personal.	Porcentaje de capacitaciones anuales.	Trimestral	Gerencia de RRHH

MAPA DE ESTRATEGIA

CASO 5:  MAPA DE ESTRATEGIA MINERA SAN RAMON

CADENA DE VALOR

CASO PRACTICO 4 : Para la Juguería de don Ceferino, elaborar su Cadena de Valor.

LAS 5 FUERZAS DE PORTER

• El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas básicas, la acción conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia así como su rentabilidad.
• La clave para la formulación de la estrategia, es hacer un análisis profundo de la interacción entre ellas.
• Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organización durante la interacción con el medio ambiente.
• La meta de una estrategia competitiva para una organización en una industria está en encontrar una posición en la industria donde la organización se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en su favor.

DEFINICIÓN

Las 5 Fuerzas es un modelo holístico de analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979. Segun el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que combinadas crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

Cada industria tiene unos análisis fundamentales diferentes pero las 5 fuerzas ayudan a determinar qué produce la rentabilidad en cada industria, cuales son las tendencias y las reglas del juego en la industria, cuales son las restricciones.

El marco de rentabilidad de un negocio cambia, y cada vez más deprisa. Algunos factores tecnológicos como Internet por ejemplo han reconfigurado las cinco fuerzas en muchas industrias (turismo, medios de comunicación, etc.) extinguiendo a muchas empresas y dando lugar a otras nuevas. El modelo  de las 5 fuerzas de Porter no aporta una mera fotografía estática de un sector, sino que trata de desentrañar la dinámica de dicho sector, identificando los factores clave para la rentabilidad de la misma.

Porter habla de que la competición entre rivales puede ser negativa, si es una lucha destructiva por precio, o positiva, si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado. Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la tarta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la tarta (competitividad negativa). Porsche y Renault, por ejemplo, no son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria.

El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria.

CASO PRÁCTICO 3

Para la juguería de don Ceferino, elaborar un análisis de las 5 fuerzas de Michael Porter

SOLUCIÓN CASO 3: "EL NEGOCIO DE LA VENTA DE FRUTAS"

Factores que Influyen en la Amenaza de Nuevos Entrantes

• Prestigio de empresas ya reconocidas en el rubro como Mi Fruta o …
• Ubicación del local de Don Ceferino, con un alto número de competidores en la zona.
• Presencia de muchos productos sustitutos tales como bebidas gaseosas, jugos envasados, agua cítrica y mineral.
• Precios de la competencia que podrían ser más bajos si son a mayor escala.
• Potenciales clientes que prefieran preparar sus propios jugos de fruta en casa.

Factores que Influyen en el Poder de Negociación de los Clientes
Debido al alto número  de competidores en la zona, el potencial cliente tiene la posibilidad de elegir entre varias alternativas, por lo que los siguientes factores son determinantes para el cliente:

• Precio de los jugos que se oferten, ofertas y promociones.
• Calidad de los jugos (sabores, presentación, tamaños, productos frescos).
• Atención que se les brinde (trato cordial, lugar donde poder disfrutarlos, confort).
• Formas de pago (efectivo, tarjetas de debido o crédito)

Factores que Influyen en la Amenaza de Productos Sustitutivos
La competencia no solo es con las empresas ya establecidas y posicionados en el centro comercial o los alrededores, sino también con sustitutos y aquellos que ingresan al mercado en busca de oportunidades como Ceferino. Los factores más destacados aquí son:

• Precios y ofertas de productos (promociones, combos)
• Promoción y publicidad que atraigan clientes
• Proceso de preparación de los jugos
• Ventajas de los productos naturales frente a los envasados.
• Tiempo de atención al cliente
• Atención al cliente y potencial cliente
• Calidad de los insumos y los precios a los cuales se consiguen.

Factores que Influyen en el Poder de Negociación con los Proveedores

• La juguería de Ceferino tendría amenaza de productos sustitutos como gaseosas, jugos envasados, yogurts, agua mineral, también se podría decir que los jugos preparados por las familias en su casa. En este sentido estarían compitiendo casi con los agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores.
• Para la entrada de productos sustitutos se toma en cuenta la calidad, disponibilidad, costos y rendimiento, Ceferino debería poner un tope al precio que se puede cobrar antes que los consumidores opten por un producto sustituto.

Factores que Influyen en la Rivalidad entre los Competidores

•  El producto de Ceferino (jugos) tiene bastantes sustitutos, por lo cual el mercado de proveedores no resulta una amenaza ya que no se puede imponer un precio a Ceferino por el insumo o reducir la calidad en sus productos suministrados, ni la rentabilidad de estos.
• La juguería de Ceferino, está en su pleno auge recientemente creciendo, los proveedores (en este caso vendedores de frutas) tendrán varios clientes importantes o empresas más grandes que las de Juan que requieran sus productos y ellos estén más interesados.
• Por otro lado, mientras menor sea la cantidad de proveedores, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios; sin embargo no es el caso de la Jugueria de Ceferino ya que existen varios proveedores, mayoristas y minoristas.
• Un punto a considerar es que cuando hayan bloqueos de carreteras por paros u desastres naturales, que impidan la llegada de productos ocasionará escasez y posiblemente el precio de los productos suban ante lo que Ceferino no podría hacer mucho, pudiendo optar por dejar de ofrecer jugos de estas frutas o aumentar sus precios con la posibilidad de que sus clientes dejen de consumir o se vayan a la competencia.

MISIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICA

¿QUE ES UNA MISIÓN?

Define el negocio de la organización, es la razón de ser de la organización. 

Responde a las siguientes preguntas:
¿Qué es? (Tipo organización)
¿Qué hace ? (Cuáles Necesidades del cliente se satisface)
¿A quién satisface? (Grupo de clientes que atiende)

¿Cómo lo satisface? (Mediante qué destrezas, habilidades distintivas)

Debe ser un enunciado:
Claro: De fácil interpretación
Sencillo: para que todos la comprendan
Corto, para que se pueda recordar fácilmente

Compartido: Consensuado por las personas de la organización

Normalmente se suele decir que la MISIÓN del negocio es SU RAZON DE SER y suele expresarse con frases inspiradoras  de impacto, como por ejemplo...ser los número uno...ser los líderes...y otras semejantes.

¿QUE ES LA VISIÓN?

La Visión describe lo que la organización  habrá logrado en el futuro.  Es decir, la visión establece lo que la organización aspira a ser.

Una visión:

• Motiva el cambio
• Provee dirección guía y energía

Sin una visión:

• Incertidumbre
• Ansiedad  (no sabemos adónde vamos).
• Baja motivación

Con la visión, se determina llevar a la organización de un situación actual a una situación deseada.

Una visión bien elegida y una misión del negocio a largo plazo preparan a una compañía para el futuro.

CASO PRACTICO 2

• Misión
• Visión
• Código de Ética (Valores)

SOLUCIÓN CASO 2: "EL NEGOCIO DE LA VENTA DE FRUTAS"

Misión

Somos una empresa dedicada a la venta de jugos a base de frutas tradicionales y exóticas de distintos sabores, con una alta calidad de sus insumos, orientado al público de todas las edades, que brinden los nutrientes adecuados para otorgar salud y bienestar a nuestros clientes.

Visión

Ser una empresa líder y reconocida en la preparación de jugos de frutas en lima metropolitana.

Código de Ética (Valores)

• Integridad del personal, para expresar nuestra disciplina, orden, responsabilidad, honestidad y entusiasmo
• Creatividad e innovación, para renovar los productos que brindamos.
• Respeto, hacia nuestros compañeros de trabajo y clientes.
• Higiene, de nuestro personal y sitio de trabajo.

ANÁLISIS DAFO

El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos. El equipo de investigación consistía de Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart y Birger Lie.

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que permitirá trabajar con toda la información que se poseamos  sobre un  negocio, útil para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Fortalezas Internas

Una Fortaleza Interna es el recurso o capacidad que ayuda a la organización a cumplir con su misión ( Ejemplos: Adecuada Infraestructura, Know How Tecnológico, Liderazgo, Capacitación del Recurso Humano)

Debilidades Internas

Las debilidades internas son deficiencias en recursos y capacidades que impide a una organización cumplir con sus mandatos y misión. (Ejemplos: falta de una efectiva comunicación, ausencia de una clara misión, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organización )

Oportunidades Externas

Las oportunidades externas son factores o situaciones que pueden afectar a la organización de una forma favorable (ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)

Amenazas Externas

Una amenaza externa son factores externos o situaciones que pueden afectar en forma negativa a la organización (Ejemplos: Incremento de impuestos, Aumento de la competencia, etc.)

CASO PRÁCTICO 1

Este es un claro ejemplo de una idea de negocio que se le ocurrió a Don Ceferino. Gracias a su experiencia en el negocio de venta de fruta fresca, y al estar pendiente de las necesidades y requerimientos de sus clientes, le permitió aprovechar una oportunidad de negocio atractiva, que no solo le dará mayores ingresos, sino también la satisfacción de ver crecer su negocio. 

"EL NEGOCIO DE LA VENTA DE JUGOS DE FRUTAS"

Este caso nos permitirá evaluar la idea de Don Ceferino empleando la herramienta de análisis denominada FODA (DAFO).

FORTALEZAS

• Insumos a bajo costo, de calidad y al momento requerido, evitando stocks. Son sus mismos proveedores.
• Ubicación en zona comercial, de alto tránsito peatonal.
• Alto grado de higiene  para el puesto, como para el personal.
• Variedad de jugos, e incluso el cliente puede escoger su combinación (personalizado

DEBILIDADES

• Se requiere una inversión para los equipos (refrigeradora, licuadora, sillas, vajillas, instalación de luz y agua, estantes, vitrinas etc.).
• El personal de la juguería son los hijos de Don Ceferino, que no han sido orientados para dar un buen trato al cliente. No todo el personal sabe las medidas adecuadas para la preparación de los jugos.
• El local no tiene ningún aviso, ni emite volantes de sus productos y precios a  puntos clave: las oficinas, gimnasios o tiendas del alrededor.

OPORTUNIDADES

• Variedad de frutas a bajo costo y durante todo el año.
• Creciente cultura ante el consumo de productos naturales y de bajas calorías (Light).
• Bajas barreras de salida del negocio, dado que los equipos se pueden revender fácilmente.
• Incremento de negocios: oficinas, farmacias, peluquerías, consultorios, gimnasios, etc., por las avenidas principales.

AMENAZAS

• Alto número de competidores por la zona.
• Productos sustitutos como las gaseosas, jugos envasados, aguas cítricas, etc., a precios más bajos.
• Pocas barreras de entrada para nuevos competidores, al ser una inversión pequeña.
• Potenciales competidores que empleen la misma estrategia de tener su puesto de fruta y juguería.

SOLUCIÓN CASO 1: "EL NEGOCIO DE LA VENTA DE JUGOS DE FRUTA"

ESTRATEGIAS FO

• La estrategia a emplear es Desarrollo de Producto, es decir ofrecer al cliente una  diversidad de jugos de fruta, aprovechando los bajos costos y variedad en los insumos. 
• Otra estrategia a emplear es el de Desarrollo de mercado al brindar el surtido de productos a diferentes grupos, aprovechando la alta concentración de comercio de la zona donde esta ubicado el puesto. Se puede variar en cada grupo, las promociones, empaques, tamaños e incluso brindar el servicio de pedidos a domicilio (delivery).

ESTRATEGIAS DO

• Promociones y Publicidad.  Se debe aprovechar la zona comercial en la que esta ubicada el puesto y la cultura de consumo de productos naturales, para incrementar las ventas, por ello se deben ofrecer no solo variedad sino también promociones y descuentos de los productos. Es importante que identifiquen el puesto, por lo que se debe colocar un cartel, del nombre de la juguería y de las variedades de sus jugos y precios. Si es posible, distribuir volantes en los mismos puestos de trabajo, mencionando los descuentos, promociones u ofertas.

ESTRATEGIAS FA

• Diferenciación al ofrecer variedad de jugos, así como personalizarlos, permitiendo al cliente escoger su combinación preferida.
• Ofrecer una estrategia de precios bajos que puedan competir contra los productos sustitutos, buscando minimizar costos mediante la planificación y disposición de los insumos principales (puesto de frutas). Brindando valor agregado en el producto

ESTRATEGIAS DA

• Capacitación a sus empleados (hijos) o contratar a otro personal con conocimientos y experiencia en juguerías. Se debe especificar y definir claramente las reglas de higiene, atención al cliente y cobro. 
• Rotación de funciones, todo el personal debe ser capaz de realizar todas las tareas del negocio y conocer los procedimientos para cada producto, esto permite flexibilidad de reemplazo ante ausencias